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作者:职称驿站 浏览量:0 时间:2011-06-16

  摘要:本文概述了项目管理的基本原理,业主的项目管理及任务,项目管理组织的设立等宏观方面,阐述了业主对工程项目管理的基本框架。
  关键词:项目管理任务项目管理组织
  随着我国工业化进程的加快推进,各工业园区大量涌现,而各工业园区大都采用了建设单位自行组建项目管理机构的项目管理模式,由于项目实施的一次性,使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性,主要是在技术和管理方面缺乏相应的配套力量。因此,如何实施科学、高效的工程项目管理、保证项目目标的顺利实现,就成了摆在管理者面前的一个重要课题。以下就我对工程项目管理的认识和从事工程项目管理的实践谈谈个人的看法:
  首先、要认识业主对工程项目的管理
  项目业主在严格意义上是指项目在法律意义上的所有人,是指各投资主体依照一定的法律关系组成的法人形式。园区大多组建开发公司,实行建设项目法人责任制,由项目法人承担投资风险,并对工程项目的建设及建成后的生产经营实行一条龙管理和全面负责。
  业主对工程项目的管理,就是指项目业主为实现其投资目标,运用所有者的权力组织或委托有关单位对建设项目进行筹划和实施计划、组织、协调、控制等过程。通过对工程项目的管理,实现投资者的投资目标和期望;使工程项目投资控制在预定或可以接受的范围之内;保证项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准。
  业主在工程项目中的特殊地位决定了建设单位项目管理的特点:
  ㈠、业主对工程项目的管理表现了各投资方对项目的要求。业主是工程项目各投资方在工程项目上的最终代表,业主对工程项目的管理集中反映了个投资方对工程项目的利益要求,代表项目各持有者协调一切对外关系。
  ㈡、业主方的项目管理是全过程的项目管理,业主是对工程项目进行全面管理的中心。业主既是工程项目的决策者又是工程项目的实施者,业主与工程项目之间利害关系的紧密程度是其他任何一方参与者所不能比拟的,业主对工程项目管理的成败负全面责任。
  ㈢、从管理方式上看,在项目管理过程中,业主对工程项目管理大都采用间接而非直接方式。因建设项目涉及到多个领域和专业,业主一般通过各种委托协议和合同,把工程项目的各项任务和管理职责以及各项风险分解到各参与策划和实施的有关机构,项目业主进行总体协调和控制。
  其次、掌握工程项目管理的基本原理
  工程项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出工程项目利害关系各方的要求和期望。是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。工程项目管理的核心任务是控制项目目标(投资、质量、进度),最终实现项目的功能以满足使用者的需求。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多,也在不断发展中。但工程项目管理的基本原理主要是:
  ㈠、目标的系统管理
  目标的系统管理就是把各个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹控制管理。系统管理包括两个方面,一个是确定工程项目总目标,采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标,并将其落实到工程项目建设周期的各个阶段,并建立由上而下,由整体到局部的目标控制系统。另一方面,要做好整个系统中各类目标(如质量目标、进度目标和投资目标)的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作,使整个系统协调一致、有序进行,从而保证总目标的实现。
  1、工程项目目标:工程项目目标就是实施一个工程项目所要达到的预期结果,工程项目目标必须明确、可行,具体和可以度量,并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。通常不允许在工程项目实施中仍存在目标的不确定性和对目标做过多、过大的修改,如果必须改动项目目标,则工程项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。因此项目的投资者和执行者都必须重视并加强对工程项目的目标探索和目标系统的建立。
  注意:将工程项目的多目标性协调一致(投资、质量、进度目标对立统一),考虑各目标之间相互冲突的优先性,各层次目标具有一致性等特点。
  2、工程项目目标系统
  ①、其建立过程包括:工程项目构思,识别需求,提出工程项目目标和建立目标系统等工作。
  ②、工程项目目标系统建立的依据:法律、法规、细则,规范、规程、强制性标准,业主的需求说明,类似项目的历史数据及相关的最新技术发展资料等。
  ③、用工作分解结构WBS方法建立工程项目的目标系统。将工程项目划分为可以管理的工程项目单元,通过控制这些单元的投资、进度、质量目标,达到控制整个项目目标。
  3、工程项目目标的管理
  目标管理技术是一种把目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系的一种管理方法。工程项目管理实际上就是一种目标管理。
  目标系统中的各级目标对应工程项目组织机构中相应级别的职能部门。高层管理人员制定工程项目的总目标,工程项目组织中的各级职能部门根据总目标的要求制定相应的目标和实现目标的工作计划,而职能部门的人员则根据本部门的目标确定各自的工作职能范围和工作成果。工程项目目标管理方法就是要求每个工程项目管理班子成员必须确定工程项目目标,将实现个人目标作为实现总目标的重要组成部分和保证。
  目标管理的优点:目标管理将项目的目标和企业目标、各职能部门的目标及项目班子各成员的目标有机地结合在一起,使每个成员明确自己的地位和懂得自己在实现工程项目目标中的重要性,有利于增强责任感,是一种有效的激励机制,可最大程度地调动班子成员的积极性和主观能动性。
  目标管理系统控制方法:系统控制就是管理人员运用价值工程的方法,根据工程项目的整个寿命周期的客观情况,通过反复协调进度、质量、投资三个基本目标间的关系,控制实现工程项目的具体计划,并对计划的实施过程进行动态控制,最终实现工程项目预期目标的管理过程。
  ㈡、过程控制管理
  ISO和FIDIC都推着采用国际通用的PDCA循环方法,即计划Plan、实施Do、检查Check、处理Act的动态管理模式。
  ㈢、信息技术管理
  由于工程项目管理是一个复杂的系统工程,也是一个复杂的过程网络,其工程数据库和管理数据库的建立、维护、更新,及项目相关资源的系统整合,全过程的动态、量化、科学的系统管理与控制,使得运用新葡京娱乐平台官方网址技术和信息技术对工程项目进行管理,已成为提高项目技术水平的重要手段和标志。
  第三、明确业主在项目管理各阶段的主要任务
  工程项目管理的主要任务是在工程项目可行性研究、投资决策的基础上,对勘察设计、建设准备、施工及竣工验收等全过程的一系列活动进行规划、协调、监督、控制和总结评价,通过合同管理、组织协调、目标控制、风险管理和信息管理及环境保护等措施,保证工程项目质量、进度、费用目标得到有效控制。
  ㈠、项目决策阶段:业主在工程项目决策阶段的主要工作任务是:围绕着项目策划、项目建议书、项目可行性研究及相关的报批工作开展项目的管理工作,具体的有:对投资方向和内容作初步构想;选择好咨询机构编制项目建议书和可行性研究报告,为科学决策提供科学依据;组织对工程项目建议书和可行性研究报告进行评审,并与有关投资者和贷款方进行沟通,落实项目建设相关条件;根据项目建设规模、建设内容和国家有关规定,对项目进行决策或报请有关部门批准。
  ㈡、项目准备阶段:取得项目选址、资源利用、环境保护等方面的批准文件,及原料、燃料、水、电、运输等方面的协议文件;明确勘察设计的范围和设计深度,选择有信誉和合格资质的勘察设计单位进行勘察、设计,签订合同,并进行合同管理;及时办理有关设计文件的审批工作;组织落实项目建设用地,办理土地征用、拆迁补偿及施工场地的平整等工作;组织开展设备采购与工程施工招标及评标等工作,择优选定合格的承包商,并签订合同;按有关规定为设计人员在施工现场工作提供必要的生活与物质保障;选派合格的现场代表,并选定适宜的工程监理机构。
  ㈢、项目实施阶段:在项目实施阶段业主的主要工作是按合同规定为项目顺利实施提供必要的条件,并在实施工程中督促检查并协调有关各方的工作,定期对项目进展情况进行研究分析。主要有:办理需由业主出面的项目批准手续,如施工许可证,以及施工过程中可能损坏道路、管线、电力、通讯等公共设施取得法律、法规规定的申请批准手续等;协商解决施工所需的水、电、电讯线路等必备条件;解决施工现场与城乡公共道路的通道,以及专用条款约定的应由业主解决的施工场地内主要交通干道,满足施工运输的需要;向承包方提供施工场地的工程地质和地下管线等资料,保证数据真实;协调设计与施工、监理与施工等方面的关系,组织承包方和咨询设计单位进行图纸会审和设计交底;确定水准点和坐标控制点,以书面形式交给承包方,并进行现场交验;组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查;协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物,及有关文物、古树等的保护工作,并承担相应费用;聘请监理咨询机构,督促监理咨询工程师及时到位,履行职责;督促设备制造商按合同要求及时提供质量合格的设备,并组织运到现场;督促检查合同执行情况,按合同规定及时支付各项款项,并处理好报告中出现的新问题和矛盾冲突。
  ㈣、竣工验收阶段:组织进行联合试车;组织有关方面对施工单位拟交付的工程进行竣工验收和工程决算;办理工程移交手续;做好项目有关资料的接收与管理工作;安排有关管理与技术人员的培训,并及时接管;进一步明确项目运营后与承包方、咨询工程师等各方的关系。
  第四、构建科学高效的工程项目管理组织
  ㈠、在确定了合理的项目目标和工作内容之后,即可着手组织结构设计。
  组织结构设计包括组织形式(职能式、项目式、矩阵式、复合式)、组织层次、各职能部门、相互关系框架等。
  设计过程中需兼顾项目管理组织外部的影响因素(国际通行的项目管理方法与惯例、国家经济管理环境和与项目相关的管理制度,项目的经济合同管理关系与形式,项目管理的范围以及项目的种类、规律、性质和影响力等),和项目管理组织内部的影响因素(如公司的组织管理模式与制度,公司的项目管理方式,公司内部领导层以及各部门之间的运作方式,公司内对项目运作的理念与企业文化等)。注意平衡管理跨度与管理层次之间的关系,使决策与管理高效、快捷。
  合理确定部门职能与部门划分。若部门负责的工作与事务太少,部门将人浮于事,影响工作效率和公司风气;职能过多,部门的人员会疲于忙碌,管理困难,影响工作质量。因此首先要进行工作分析,即对每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等进行审定,并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。
  ㈡、确定工作岗位(根据本文第三条中的任务“以事定位”)与工作职责。
  确定岗位角色和职责,即谁来做某一事情,谁决定某一事情,具体确定后,避免了职能部门之间的相互推委。
  ㈢、人员配置(以事设岗,以岗定人)。
  根据已确定的机构中的各个角色和职责的要求,按“以需配人,以岗定人”进行人员配备。在项目人员配备时要做到人员精干,以事选人,并不是都要高智力的,也不需全部高学历的,根据不同层次的事物安排不同层次的人。
  ㈣、书面确定工作流程与信息流程。
  在明确工作岗位和工作职责后,以书面文件的形式确定工作流程与信息流程,取得团队内部的认知,并得以实施。
  ㈤、制定考核标准,包括考核内容(主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本等,在实际应用中应视具体情况不同而各有侧重),考核时间,考核形式(主要有任务跟踪、平时抽查、阶段总结汇报、向第三方的问题征询、成员互评等),并注重对考核的管理。
  在实际工作中,这些步骤之间是相互衔接,经常是互为前提而开展工作的。
  总之,要在遵循管理组织结构确定的原则(工作整体效率原则、权责一致原则、协作与分工统一的原则、层次与跨度合理的原则、具体灵活的原则。)基础上,使组建的项目管理组织,有利于提高和调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率;有利于项目目标的分解与完成;优化资源配置,避免资源浪费;项目管理组织要有利于项目工作的管理(通过对组织形式、权力机构、组织层次等方面的深入研究,对相互的责任、权力与义务进行合理的分配与衔接);有利于项目内外关系的协调,从而实现管理组织的根本作用——保证项目目标的实现。
  最后、建章立制、加强监督、规范管理
  项目业主必须严格执行“项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制”四项制度,抓好“投资、进度、质量、安全、信息”等五项管理,实行业主负责、监理控制、施工保证、政府监督相接合的工程项目管理体制,并注意在工程建设中不断总结,建立健全适合本公司特点的,行之有效的管理制度,科学、合理、高效地推进建设单位的工程项目管理工作。
  

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